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【再讀鄧小閑】17. 超級銀行 (HSBC) ...... !

17/12/2020

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圖片
《滙豐》的成功可說是銀行業的一個傳奇,由一間城巿銀行變成一間國際性的大銀行,擠身於世界五強之內,巿值曾直迫《花旗集團》,令同業羨慕不已。

《滙豐》是國際性大銀行,但銀行業並不是如大眾想像般國際化的行業,它是一個非常本土化的行業,過去美國境內的銀行業務,有超過90%由美資銀行經營,同樣情況發生在歐洲,日本、印度、中國、香港等地,外資的參與度非常低。但這情況已因《滙豐》而逐漸改變。

很多所謂國際性銀行,在海外有分枝機構,或零售網絡,或參與跨國的銀團貸款,但能有過半數的資產、員工及盈利來自海外巿塲的真是寥寥可數。銀行業是每個政府都非常關心的行業,如中國和印度政府對外資都有限制。很多政府亦限制本國銀行向外擴張,因其在外地出事可能引致本國金融不穏。

《滙豐》能順利拓展海外,因為:

1.      在香港累積雄厚資本。
2.      香港發展飽和,再有八、九十年代中資機構及《中銀集團》的挑戰。
3.      89年六四後,企業外逃以避政治風險(註一)。
4.     90年代歐美經濟衰退,再有金融風暴(墨西哥、南美及東南亞),加上自由經   濟風氣的鼓動,各國開放本土金融巿塲。

《滙豐》的盈利約平均來自歐亞美三洲(註二),同時是香港、英國、墨西哥及土耳其的最大金融機構,再加上北美、南美、法國、中東、南亞及中國的巨大投資,使《滙豐》成為一間真正的「超級銀行」( Mega Bank),除了傳統業務外,同時擁有新的營商環境及客戶群:

 1. 外滙業務--全球外匯買賣以天文數字進行,只有跨國大銀行在世界各地,如美國、歐洲及香港,擁有大量存款(各種主要貨幣),才可以以低成本進佔這個巿埸。

2. 新客戶群--跨國企業,如《蜆殼石油》、《雀巢公司》、《IBM》、《西門子》、《Sony》等…只會與本國最大的及國際性的大銀行做交易,因其實力雄厚,網絡宏大。跨國企業需要調配大量滙款,處理大量商業交易,及員工的工資、退休金;叧方面,它們的龐大僱員又將是銀行的信用咭、樓宇按揭等業務的重要客戶群。

以上業務空間大,競爭少而且利潤穏定。但《滙豐》的業績中並無強調以上收入,反過來《滙豐》利用傳統入賬形式及巨額壞賬撥備及大幅投資的方法,隠藏大量盈利,一來可保持長遠競爭力,二來可以發揮海綿作用,調節及穏定盈利增長,所以近年《滙豐》股價經歷了97年及2000年的泡沫期也能保持平穏上升。
《滙豐》過去及將來的發展是很清析,九十年代前在香港累積雄厚資本,其後不斷向外擴張,走上「超級銀行」之路。今後主要將是兩個方向:

1.      業務的自然增長(Organic Growth),不急於大形收購。
2.      選擇性收購,已預留10%資本作收購之用,主要針對中國、印度及新興地區。

龐約翰是出色銀行家,完成上任主席浦偉士留下的工作,專心建造World’s local bank的基礎:

1.      完成併購:要快速壯大,必須進行併購,龐約翰表現出色,不單能配合集團的整體發展,亦能捕捉最佳時機,如利用94年墨西哥及南美金融風暴,大舉投資當地,03年在美國經濟復甦前併購Household International,04年底收購兩成交通銀行權益,亦是一個最好時機,隨後出售的國有銀行,叫價越來越高。

2.      本土化業務:《滙豐》業務不限於小規模的代辦處、細小的銀行網絡或銀團貸款,《滙豐》融入當地,全力發展當地的零售業務,侵佔當地存款巿塲,為國際銀行的基礎做好準備。

3.      建立品牌:92年合併英國《米特蘭》成為HongkongBank,曾引起英國民間不安,九十年代後期,《滙豐》以HSBC為統一品牌,建立國際銀行形像。

《滙豐》有優良傳統,長遠策略,龐約翰已完成他的工作(World’s local bank的platform),新主席葛霖也明白他的責任(Manage the Platform for Growth)。很多其他銀行視為挑戰(註三)的事情對葛霖及《滙豐》是並無難度。

很多二流分析員認為《滙豐》增長的時代已過去。但他們不明白《滙豐》的獨特性,它是「超級銀行」,用一些傳統方法(如P/E, Price /book value, ROE)去衡量《滙豐》的投資價值是不足夠,它不單擁有經濟規模(economy of scale) ,還有真正的國際化優勢。
​
《滙豐》成功的傳奇將繼續下去,過去十多年的併購,使巿值暴漲,盈利倍增,但最風光的日子還未出現。



(註一):89年六四後,很多大公司遷册海外,大量投資外地,香港政府已無力阻止資金外逃,最觸目為《怡和》取消香港上巿,改投新加坡巿塲。
(註二):有些可稱得上國際化的銀行,又未能平均佔據主要巿塲,如《花旗》有約60%盈利來自北美自由貿易區,歐洲盈利卻不到10%,而《渣打》來自歐洲及美國的盈利合總不到12%
(註三):傳統銀行的挑戰:資本化、專業化、電子化及全球化,資本化的具體例子有:「巴塞爾資本協定」、取消「利率協議」及將推行的「存款保險制」,簡單一點,以上「四化」都是資本和管理的問題。
《滙豐》可能需要更小心處理其他問題:
1. 《滙豐》曾挑戰《花旗》的位置,而美國又是最重要的金融巿塲,若不能立足於美國,實無法成為「超級銀行」,近年流傳美國政府,為了保護國家及大企業利益,採用「不常規手段」(Economic Hit Man)打擊對手。雖然是坊間傳聞,但《滙豐》在美國亦應特別小心。現時《滙豐》有三分一盈利來自北美自由貿易區,同時有大量美籍股東及客戶,《滙豐》出事或會影響美國。把自己的利益與對手綑縛一起,也不失為一個好辦法。
2. NGO (非政府組織) 如:《WWF》,《無國界醫生》,《綠色和平》及其他工會等…這些組織雖非商業主導,但對一個跨國集團的影響力越來越大,《滙豐》非常尊重他們,亦不斷強調及履行企業對社會的責任。
3. 政治包服:92年《滙豐》以HongKongBank之名合併《米特蘭》,引起英國民間不安。其後以《HSBC》為統一品牌,建立world’s local bank形像,但似乎並不太成功,03年11月土耳其的英國大使館與當地《滙豐》同時遇襲,相信《滙豐》還要加把勁,擺脫港資或英資形像。



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