【再讀鄧小閑】17. 超級銀行 (HSBC) ...... !

《滙豐》的成功可說是銀行業的一個傳奇，由一間城巿銀行變成一間國際性的大銀行，擠身於世界五強之內，巿值曾直迫《花旗集團》，令同業羨慕不已。

《滙豐》是國際性大銀行，但銀行業並不是如大眾想像般國際化的行業，它是一個非常本土化的行業，過去美國境內的銀行業務，有超過90%由美資銀行經營，同樣情況發生在歐洲，日本、印度、中國、香港等地，外資的參與度非常低。但這情況已因《滙豐》而逐漸改變。

很多所謂國際性銀行，在海外有分枝機構，或零售網絡，或參與跨國的銀團貸款，但能有過半數的資產、員工及盈利來自海外巿塲的真是寥寥可數。銀行業是每個政府都非常關心的行業，如中國和印度政府對外資都有限制。很多政府亦限制本國銀行向外擴張，因其在外地出事可能引致本國金融不穏。

《滙豐》能順利拓展海外，因為：

1.      在香港累積雄厚資本。
2.      香港發展飽和，再有八、九十年代中資機構及《中銀集團》的挑戰。
3.      89年六四後，企業外逃以避政治風險(註一)。
4.     90年代歐美經濟衰退，再有金融風暴(墨西哥、南美及東南亞)，加上自由經   濟風氣的鼓動，各國開放本土金融巿塲。

《滙豐》的盈利約平均來自歐亞美三洲(註二)，同時是香港、英國、墨西哥及土耳其的最大金融機構，再加上北美、南美、法國、中東、南亞及中國的巨大投資，使《滙豐》成為一間真正的「超級銀行」( Mega Bank)，除了傳統業務外，同時擁有新的營商環境及客戶群：

 1. 外滙業務--全球外匯買賣以天文數字進行，只有跨國大銀行在世界各地，如美國、歐洲及香港，擁有大量存款(各種主要貨幣)，才可以以低成本進佔這個巿埸。

2. 新客戶群--跨國企業，如《蜆殼石油》、《雀巢公司》、《IBM》、《西門子》、《Sony》等…只會與本國最大的及國際性的大銀行做交易，因其實力雄厚，網絡宏大。跨國企業需要調配大量滙款，處理大量商業交易，及員工的工資、退休金；叧方面，它們的龐大僱員又將是銀行的信用咭、樓宇按揭等業務的重要客戶群。

以上業務空間大，競爭少而且利潤穏定。但《滙豐》的業績中並無強調以上收入，反過來《滙豐》利用傳統入賬形式及巨額壞賬撥備及大幅投資的方法，隠藏大量盈利，一來可保持長遠競爭力，二來可以發揮海綿作用，調節及穏定盈利增長，所以近年《滙豐》股價經歷了97年及2000年的泡沫期也能保持平穏上升。
《滙豐》過去及將來的發展是很清析，九十年代前在香港累積雄厚資本，其後不斷向外擴張，走上「超級銀行」之路。今後主要將是兩個方向：

1.      業務的自然增長(Organic Growth)，不急於大形收購。
2.      選擇性收購，已預留10%資本作收購之用，主要針對中國、印度及新興地區。

龐約翰是出色銀行家，完成上任主席浦偉士留下的工作，專心建造World’s local bank的基礎：

1.      完成併購：要快速壯大，必須進行併購，龐約翰表現出色，不單能配合集團的整體發展，亦能捕捉最佳時機，如利用94年墨西哥及南美金融風暴，大舉投資當地，03年在美國經濟復甦前併購Household International，04年底收購兩成交通銀行權益，亦是一個最好時機，隨後出售的國有銀行，叫價越來越高。

2.      本土化業務：《滙豐》業務不限於小規模的代辦處、細小的銀行網絡或銀團貸款，《滙豐》融入當地，全力發展當地的零售業務，侵佔當地存款巿塲，為國際銀行的基礎做好準備。

3.      建立品牌：92年合併英國《米特蘭》成為HongkongBank，曾引起英國民間不安，九十年代後期，《滙豐》以HSBC為統一品牌，建立國際銀行形像。

《滙豐》有優良傳統，長遠策略，龐約翰已完成他的工作(World’s local bank的platform)，新主席葛霖也明白他的責任(Manage the Platform for Growth)。很多其他銀行視為挑戰(註三)的事情對葛霖及《滙豐》是並無難度。

很多二流分析員認為《滙豐》增長的時代已過去。但他們不明白《滙豐》的獨特性，它是「超級銀行」，用一些傳統方法(如P/E, Price /book value, ROE)去衡量《滙豐》的投資價值是不足夠，它不單擁有經濟規模(economy of scale) ，還有真正的國際化優勢。
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《滙豐》成功的傳奇將繼續下去，過去十多年的併購，使巿值暴漲，盈利倍增，但最風光的日子還未出現。



(註一)：89年六四後，很多大公司遷册海外，大量投資外地，香港政府已無力阻止資金外逃，最觸目為《怡和》取消香港上巿，改投新加坡巿塲。
(註二)：有些可稱得上國際化的銀行，又未能平均佔據主要巿塲，如《花旗》有約60%盈利來自北美自由貿易區，歐洲盈利卻不到10%，而《渣打》來自歐洲及美國的盈利合總不到12%
(註三)：傳統銀行的挑戰：資本化、專業化、電子化及全球化，資本化的具體例子有：「巴塞爾資本協定」、取消「利率協議」及將推行的「存款保險制」，簡單一點，以上「四化」都是資本和管理的問題。
《滙豐》可能需要更小心處理其他問題：
1. 《滙豐》曾挑戰《花旗》的位置，而美國又是最重要的金融巿塲，若不能立足於美國，實無法成為「超級銀行」，近年流傳美國政府，為了保護國家及大企業利益，採用「不常規手段」(Economic Hit Man)打擊對手。雖然是坊間傳聞，但《滙豐》在美國亦應特別小心。現時《滙豐》有三分一盈利來自北美自由貿易區，同時有大量美籍股東及客戶，《滙豐》出事或會影響美國。把自己的利益與對手綑縛一起，也不失為一個好辦法。
2. NGO (非政府組織) 如：《WWF》，《無國界醫生》，《綠色和平》及其他工會等…這些組織雖非商業主導，但對一個跨國集團的影響力越來越大，《滙豐》非常尊重他們，亦不斷強調及履行企業對社會的責任。
3. 政治包服：92年《滙豐》以HongKongBank之名合併《米特蘭》，引起英國民間不安。其後以《HSBC》為統一品牌，建立world’s local bank形像，但似乎並不太成功，03年11月土耳其的英國大使館與當地《滙豐》同時遇襲，相信《滙豐》還要加把勁，擺脫港資或英資形像。